ניהול משברי סייבר: פרק 4: 30 תסריטים שיבהירו את גישת המנכ"ל בניהול משברי סייבר

ניהול משברי סייבר: פרק 4:  30 תסריטים שיבהירו את גישת המנכ"ל בניהול משברי סייבר

ניהול משבר סייבר אינו רק עניין טכנולוגי. זהו מבחן למנהיגות. ברגעים הקריטיים ביותר – כשהמערכות משותקות, הנתונים דולפים, או הכופר נדרש – עיניהם של כולם נשואות אל המנכ"ל. ההחלטות והתגובות של המנכ"ל יכתיבו לא רק את הצלחת ההתמודדות עם המשבר, אלא גם את השלכותיו לטווח הארוך על מוניטין החברה, נאמנות הלקוחות, אמון העובדים, ולעיתים אף עצם קיומה של החברה.

במאמר זה נבחן שלושים תסריטים מייצגים – כל אחד מהם משקף גישה ניהולית שונה של מנכ"ל בזמן משבר סייבר. הסיטואציות חולקו לפי טיפוסי מנכ"לים, תוך מתן ציון "בשלות ניהולית למשבר" (1–5) שמדרג את היכולת והבגרות המקצועית של כל גישה. במידת האפשר, שולבו גם דוגמאות אמיתיות (על בסיס מידע ציבורי או באנונימיות).

בנוסף, נדון כיצד ניתן להיערך מראש לסיטואציות הללו, כיצד לאמן מנכ"לים לזיהוי עצמי של סגנונם הארגוני, ואילו מערכי תרגול מתאימים לכל טיפוס.

טיפוס 1: המנכ"ל המכחיש ("זה כלום")

שלב המשבר: התחלה – סימנים ראשונים לאירוע.

"עזבו שטויות, זה מייל רגיל"

בשלות: 1: כאשר עובד מדווח על ניסיון פישינג ברור, והמנכ"ל מקטין את החשיבות – המסר ברור: אין טעם להתריע. זהו זרז לתרבות ארגונית מתעלמת, שפוגעת במנגנון הגילוי הראשוני. עם הזמן, העובדים מפסיקים לדווח מתוך ייאוש – ומקרי חדירה מתרחשים ללא תגובה.

"תחזרו מחר, אני בפגישה"

בשלות: 1: העברת תחושת זלזול במצב חירום. התוצאה – צוותי הטכנולוגיה נאלצים להחליט לבד, ללא גיבוי ניהולי. במקרים רבים זו תחילת הכאוס.

"זה בטח תקלת רשת פנימית, אל תכניסו אותי ללחץ עכשיו"

בשלות: 1: כשהמנכ"ל לא מוכן אפילו לשקול שמשהו חמור קורה – הארגון נכנס להדחקה מערכתית.

דוגמה מהשטח: בשנת 2020, מנכ"ל חברת מסחר בארה"ב התעלם מדיווחי SOC. רק לאחר שמידע הלקוחות פורסם בפורום האקרים – ננקטה פעולה.

שלב ביניים: בהיעדר הכרה במשבר, גם המערכות הקריטיות לא מנותקות בזמן – והנזק מתפשט.

טיפוס 2: המנכ"ל הטכני מדי

שלב המשבר: זיהוי ותגובה ראשונית.

"נכבה את כל השרתים – פתרנו את הבעיה"

בשלות: 2: פעולה חפוזה מתוך כוונה טכנית "לנטרל את הסכנה" – אך ללא ראיית התמונה הרחבה: שירותים ציבוריים, רגולציה, מוניטין, תפעול.

"אני רוצה לדעת איזה פורט פתוח גרם לזה"

בשלות: 2: התעמקות בפרטי התקיפה עשויה להיות רלוונטית – אך לא למנכ"ל בשלב התגובה הראשוני.

"SOC? אני אכנס בעצמי לראות לוגים"

בשלות: 2: פגיעה בכשירות הצוות. התערבות טכנית חובבנית נתפסת כחוסר אמון.

תרחיש נפוץ: המנכ"ל מחזיק בתפקידו גם בגלל רקע טכנולוגי – והוא מתקשה להאציל סמכויות בעת משבר.

שלב ביניים: במקום לנהל – הוא מתפקד כאנליסט. הזמן מתבזבז על פרטים – ולא על קבלת החלטות ברמה הארגונית.

טיפוס 3: המנכ"ל השקוף והאמיץ

שלב המשבר: תיאום וניהול ראשוני.

"אנחנו בעיצומו של אירוע – יש לנו את האנשים הנכונים"

בשלות: 5: המנכ"ל מדבר בכנות, לא מסתיר, ולא מאשים. זהו מסר של אחריות.

כינוס חדר מלחמה תוך 10 דקות

בשלות: 5: פעולה מהירה עם נהלים ברורים. צוות המשבר כולל יועץ משפטי, נציג הנהלה, דובר, CISO ועוד.

מזמן את הדירקטוריון לעדכון יזום

בשלות: 5: מתן מידע מלא לדירקטוריון בשלב מוקדם מונע מתיחויות עתידיות.

נותן גיבוי פומבי לצוות המקצועי

בשלות: 5: מגן על אנשי הסייבר מהאשמות, מדגיש שזה כשל מערכתי ולא אישי.

דוגמה: מנכ"לית חברת תקשורת אירופאית עדכנה את השוק והציבור דרך סרטון יוטיוב קצר – וזכתה לשבחים על שקיפות ולקיחת אחריות.

טיפוס 4: המנכ"ל המסתיר והמתגונן

שלב המשבר: בין זיהוי לחשיפה.

"אל תדווחו לרגולטור עדיין – אולי זה לא נדרש"

בשלות: 2: שיקול כלכלי קצר טווח – שמוביל לרוב לחשיפה חמורה מאוחרת יותר.

"אל תוציאו כלום לתקשורת"

בשלות: 2: הסתרה טוטאלית מעוררת שמועות, מדליפים ובלבול ציבורי.

לא מעדכן את הדירקטוריון ביודעין

בשלות: 1: כשל מנהיגותי. לעיתים נעשה מתוך פחד – אך התוצאה היא נזק אמון מערכתי.

לוחץ על העובדים לשתוק – גם אם הדבר גורם להם למצוקה אישית

בשלות: 1: פוגע באקלים הארגוני ובנאמנות לטווח ארוך.

דוגמה: מנכ"ל של רשת קמעונאית בגרמניה דרש מכל העובדים לחתום מחדש על NDA יומי – מחשש לדליפה.

טיפוס 5: המנכ"ל האסטרטגי

שלב המשבר: ניתוח, הפקת לקחים, שיקום.

תיעוד מדויק לכל שלב – לצורך תחקיר והפקת לקחים

 בשלות: 5: יצירת בסיס ידע אמיתי לארגון.

הקצאת תקציב מיידי למשאבים חיצוניים

בשלות: 4: לא מהסס להביא מומחים מבחוץ גם אם התקציב לא אושר מראש.

מורה על עדיפות למשבר על פני כל פעילות עסקית אחרת

בשלות: 5: בהירות שעוזרת לכל צוותי הארגון לקבל החלטות מדויקות.

הפקת תרגיל דמה שבוע לאחר המשבר

בשלות: 5: הופך את המשבר להזדמנות תרבותית ולשיפור ארגוני.

דוגמה: מנכ"לית חברת ביטוח בריטית קיימה כנס פוסט-משבר עם כל הספקים והלקוחות – במהלכו הציגה גם את הכשלים ולא רק את ההצלחות.

טיפוס 6: המנכ"ל הלוחמני/תקשורתי

שלב המשבר: חשיפה ציבורית, תגובה תקשורתית.

"האקרים תקפו את כולנו – אנחנו לא נכנעים"

בשלות: 4: מסר מלחמתי שמעודד סולידריות, אך דורש גיבוי אמיתי.

שיתוף מלא של לקוחות בתחקיר שלאחר האירוע

בשלות: 5: יצירת ערוץ פתוח מול הלקוחות – גם ברגעים קשים.

תיאום עם מנהלי השיווק והלקוחות בזמן אמת

בשלות: 5: מערך הודעות מותאם לכל מגזר לקוחות – במקום מסר אחיד וחסר רגישות.

נוכחות אישית בסקירה לצוות הטכני

בשלות: 5: המנכ"ל לא מסתתר – מגיע, מקשיב, משדר עוצמה אישית.

דוגמה: מנכ"ל של סטארטאפ סייבר ישראלי נכנס אישית לערוץ הסלק של הצוות – וביקש מהם "להיות גאים גם כשקשה".

טיפוס 7: המנכ"ל הרגולטורי

שלב המשבר: הודעה לרשויות, התאמות משפטיות.

"נעדכן את רשות הפרטיות תוך 72 שעות כפי שנדרש"

בשלות: 5: מנכ"ל שמבין את הדרישות החוקיות ופועל לפיהן, יוצר אמון מול רגולטורים וציבור.

"אני רוצה שהיועץ המשפטי ינחה את הפעולות שלנו מעכשיו"

בשלות: 4: גישה שמחזקת את המשילות ומנמיכה סיכון לחשיפה משפטית.

"האם אנחנו עומדים בתנאי ה-GDPR גם במצב כזה?"

בשלות: 4: מעיד על ראייה משפטית רחבה, אך דורש איזון מול תגובה תפעולית.

דוגמה: מנכ"ל של פלטפורמה רפואית באירופה פתח תיעוד שלם לרגולטור תוך 48 שעות – וזכה להכרה רשמית על ניהול מופת.

טיפוס 8: המנכ"ל המבוהל

שלב המשבר: תגובה רגשית, בלבול בקבלת החלטות.

"כנסו את כולם – אני רוצה תשובות עכשיו!"

בשלות: 2: לחץ בלתי נשלט גורם לשיתוק מערכתי. קבלת החלטות אמוציונלית מסכנת את הניהול.

מבטל כל פעילות שיווקית ומתכנס בחדר לבד

בשלות: 1: נסיגה טוטאלית, מייצרת חלל ניהולי מסוכן.

מחליף את ה-CISO באמצע המשבר

בשלות: 1: החלטה דרמטית ולא רציונלית שמעידה על פניקה – ולא על ניתוח מצב.

דוגמה: מנכ"ל של חברת אנרגיה קטנה בישראל קרא לעובדים "בוגדים" כשנחשף דלף. תוך חודש, התפטר.

טיפוס 9: המנכ"ל הפוליטי

שלב המשבר: תמרון תדמיתי, אגו וניהול יחסי ציבור.

"אל תעדכנו את הלקוחות – אני רוצה לדבר קודם עם בעלי המניות"

בשלות: 2: מציב שיקולי כוח אישי לפני צורכי השיקום.

לוקח קרדיט על פעולות צוותים אחרים בתקשורת

בשלות: 1: מעיד על תרבות ארגונית רעילה, עלול לפרק את צוות המשבר מבפנים.

דוגמה: מנכ"ל של חברת נדל"ן שיווקית טען שכל מערך הסייבר הוא פרויקט אישי שלו – בזמן שהצוות נאבק בשטח.

טיפוס 10: המנכ"ל המשקם

שלב המשבר: לאחר סיום האירוע, בניית אמון מחדש.

מקיים שיחות פתוחות עם לקוחות שנפגעו

בשלות: 5: צעד אמפתי שמעיד על אכפתיות ולקיחת אחריות מלאה.

משיק תוכנית סדורה לשיקום מערכות ותרבות אבטחה

בשלות: 5: מעבר משיקום טכני לשיקום אסטרטגי ארוך טווח.

מספק גיבוי תקשורתי לשמות שפורסמו בטעות בהדלפה

בשלות: 4: מגן על עובדים שנפגעו, גם במחיר חשיפה ארגונית נוספת.

דוגמה: מנכ"לית של חברת סליקה אמריקאית השיקה פלטפורמה חינוכית על סייבר כחלק מהשיקום – וזכתה בפרס של חברת Gartner.

לסיכום

בכל תרחיש – מנכ"ל הוא לא רק בורג במערכת. הוא סמן תרבותי, רגולטורי ותפעולי. דרך קבלת ההחלטות, הטון שהוא משדר, סדר העדיפויות שהוא מכתיב – כולם משפיעים דרמטית על הצלחת ניהול המשבר.

ככל שנבין לעומק את מנגנון קבלת ההחלטות של מנכ"לים – נוכל לתכנן טוב יותר את תגובת הארגון. נדרש שילוב בין מוכנות טכנית, תרגול תפקידי, ואימון רגשי וניהולי להנהלה הבכירה.